Início > Gerenciamento de Projetos > 15° BMP Day São Paulo 2012

15° BMP Day São Paulo 2012

Quarta-feira dia 20/06/2012 aconteceu o 15° BMP Day São Paulo 2012. A ABPMP Brasil (Association of Business Process Management Professionals) é uma associação internacional de profissionais de gerenciamento de negócio e processos. Mais informações o próprio site da instituição: http://www.abpmp-br.org/.

O evento iniciou-se com a apresentação de um vídeo de um piloto de jet-ski puxando um surfista para pegar uma onda. A medida que a câmera saia do foco dos dois, via-se uma enorme onda e o surfista pegando a onda até o momento que ela quebra, mas o surfista não cai. A idéia foi mostrar que BMP (Business Process Management) não é uma onda, e sim que está no inicio de uma adoção e tem muito espaço para aparece e ser aplicado dentro das empresas.

A primeira palestra teve o tema DESENHO ORGANIZACIONAL: UMA ABORDAGEM POR PROCESSOS palestrada por Milena Medina (Gerente de Arquitetura de Processos da CIELO). Ela mostrou como trabalhou para melhorar o workflow de cancelamento de compra.

O processo é bem complicado pois temos entidades:

  • Banco: empresa que emite o cartão de crédito com uma bandeira específica.
  • Portador: cliente. Aquele que vai à loja e faz uma compra com cartão de crédito.
  • Estabelecimento: loja. Vende produto/serviço para o portador e passa o cartão de crédito na máquina da CIELO.
  • CIELO: Responsável por processar o pagamento e controlar o extrato entre estabelecimento e banco.
  • Bandeira: Entidade que fica entre a CIELO e o Banco. Dependendo da Bandeira/Banco é necessário uma validação no momento que o estabelecimento efetua a transação. Além de outros processos.

A figura abaixo ilustra melhor esse relacionamento.

Além de controlas todo o processo de cancelamento de transação em qualquer parte do processo, existe a ação de reverter o cancelamento, quando o portador ou estabelecimento solicitam cancelamento e depois voltam atrás. A CIELO fica responsável por controlas todo o status de cada transação e ter um relatório/extrato atualizado com o que deve para o Banco e o que deve receber de cada Banco. Além disso, ela acaba se responsabilizando pelo atendimento ao portador quando ele tem dúvidas do andamento do seu estorno, apesar de comentar que a responsabilidade maior é do Banco.

Apenas como dados interessantes, a Cielo faz em média 1800 transações por minuto e tem um faturamento anual de R$ 4,8 bilhões. O processo de cancelamento de transação representa menos de 1% do total, mas indica um valor final em torno de R$ 25 milhões. Com a adoção de melhores processos, a empresa economizou R$ 10 milhões.

—————

A palestra seguinte foi sobre GESTÃO DE COMPETÊNCIAS POR PROCESSOS NA ISA CTEEP – TRANSMISSÃO PAULISTA palestrada por André Luis Sermarini, Gerente de Desenvolvimento Organizacional da ISA CTEEP.

André é responsável por organizar principalmente “pessoas”. Ele analisa dentro da empresa o PCS (Plano de Cargos e Salários), alocação de profissionais em seus respectivos cargos, busca de profissionais com respectivo skill/competências, análise de skill necessário para uma determinada função, etc.

Ele comentou que um grande problema nas empresas é contratar um profissional como júnior e mostrar que para ele chegar a um cargo de pleno e/ou sênior deve atender respectivos skills e conhecimentos. Mas para um profissional crescer dentro da empresa é necessário uma posição disponível para ele. Se depender apenas do skill, em pouco tempo você terá dentro da empresa apenas profissionais seniors. E é necessários profissionais júniors para certos trabalhos.

Hoje em dia não existe um profissional formado em processos. Atualmente ele vem na maioria das áreas de Controler, TI, Qualidade e Recrutamento (QA) respectivamente. Ainda não existem faculdades específicas para treinamento desses profissionais e o mercado é muito escasso. O mais importante é encontrar um profissional que tenha perfil e treiná-lo.

———————

A terceira palestra foi feita por Adriana Salles, Gerente de PCP e Custos da Yamana Gold, uma minerador Latino Americana de grande porte.

Ela demonstrou como trabalhou para mostrar o resultado do gerenciamento de processo para os diretores da empresa. Depois de analisar o trabalho em cada uma de suas minas em toda América Latina, ela padronizou vários processos de trabalho e demonstrou ganhos operacionais em números.

———————

Depois houve um painel de debates falando sobre COMO DEMONSTRAR GANHO FINANCEIROS E OPERACIONAIS COM A GESTÃO POR PROCESSOS
Mediador: Orlando Pavani, CBPP, Gestor Regional da ABPMP BR em São Paulo — Debatedores: José Davi Furlan, CBPP, Director of Education Services da ABPMP International; Leandro Jesus, CBPP, VP da ABPMP Brasil; Marcelo Raducziner, CBPP, Diretor Adjunto da ABPMP Brasil.

A discussão foi muito interessante e abordou pontos interessantes que geram muito debate.
A questão é que BPM é um processo que deve ser apoiado hierarquicamente de baixo para cima e aplicado hierarquicamente de cima para baixo. Se os donos das empresas não entenderem os ganhos com o gerenciamento de projeto, não adianta nada. E a grande dificuldade dos profissionais dessa área é demonstrar que existe um resultado muito expressivo nesse trabalho.

É muito difícil implantar um escritório de processos dentro de uma empresa pois você precisa integrar pessoas de muitas áreas, com perfis diferentes e formas de trabalho diferentes. Todos precisam apoias a causa para trabalhar seguindo o mesmo rumo e com o mesmo objetivo. Esse processo precisa ser explicado para todos os funcionários da empresa, desde a moça que serve o cafezinho até o diretor/presidente. Com o mesmo objetivo toda a empresa caminha na mesma direção.

Uma boa discussão aberta e levantada pela plateia foi:
– Porque os presidentes das empresas hoje investem tanto dinheiro no departamento de TI (implantando novos sistemas, melhorando os atuais) e não investem em gerenciamento de processos que muitas vezes trás um bom retorno?
A questão é que a palavra “PROCESSO” é muito pesada. Trás uma sensação que você está burocratizando, engessando, documentando. Dá a ideia de chão de fábrica, trabalhando sempre operacional, mexendo em uma parte da empresa que “teoricamente” está funcionando. PROCESSO também lembra muito quando uma empresa está sendo processada, quando um funcionário, por exemplo, entra com processo trabalhista contra uma empresa. Um dos palestrantes falou que desde o momento que parou de falar a palavra PROCESSO e começou a utilizar outros jargões como “melhorar a estrutura de trabalho”, “capacitar equipe”, “melhorar atendimento ao cliente”, “estruturar entrega/logística”, etc. os seus clientes tem entendido melhor o que significa BPM.
Ou seja, não falem mais a palavra “PROCESSO”. Utilizem palavras que o clientes/gerentes/donos/presidentes de empresas entendam qual será o resultado de implantar um BPM.

———————

Depois do almoço tivemos a Tatiana Mendonça do Amaral, Gerente de Processos e Qualidade da NET Serviços falando sobre EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS NA NET SERVIÇOS

Ela mostrou mais um caso de sucesso da implantação do gerenciamento de processos dentro da empresa. Um dos seus grandes desafios é que dos 6500 funcionários, 50% deles são terceirizados e de várias cidades do Brasil. Sempre que um processo de atendimento é alterado é necessário o alinhamento com todos os envolvidos.

Ela promove debates de como melhorar os processos dentro da companhia com a ajuda de funcionários voluntários de vários departamentos diferentes. Isso ajuda a própria área de processos a entender sobre a empresa, bem como os funcionários pensarem “fora da caixa” e ter uma visão geral sobre os objetivos da empresa.
Na minha visão toda empresa deveria aplicar essa metodologia.

———————

Tivemos então a Marlene Silva, Gerente de Gestão da Química Amparo – Produtos Ypê  falando sobre INTEGRAÇÃO ENTRE PRÁTICAS DE GESTÃO: PROCESSOS, PROJETOS E GESTÃO DA ROTINA

Dentro da companhia ela teve o trabalho de “evangelizar” a diretoria/presidência sobre os lucros de se ter um escritório de processos. Foram necessários 2 pequenos projetos pilotos e 2 anos de trabalho para chegar ao objetivo.

O que achei mais interessante é que ela convergiu a área de processos com o departamento de TI. Na maioria das empresas o departamento de TI é responsável por todo o projeto, desde o levantamento de requisitos até a implantação e análise dos resultados. Ela dividiu o trabalho entre os dois departamentos, aonde a área de TI detém todo o conhecimento da tecnologia (ferramentas, linguagens, etc.), enquanto o escritório de processos fica responsável pela prática de trabalho com a empresa (levantamento de requisitos, conversa com usuários, acompanhamento do projeto, etc.). Abaixo uma figura de como funciona esse metodologia.

Vejo que o lado positivo desse modelo é que o profissional de TI normalmente é formado em “exatas” enquanto o profissional de processos tem um perfil na área de “humanas”. Lógico que isso não é uma regra.
Tem também o lado negativo, aonde a equipe de TI fica mais longe da diretoria e nesse caso os interesses políticos podem gerar muito conflito. Uma possível solução é que a equipe de Processos também tenha o responsável de TI para participar dos trabalhos. Além do trabalho de gerenciamento de processos, propriamente dito, a empresa criou um comitê que analisa as prioridades e avalia todo o portfólio da empresa.

A equipe de processo implantou a metodologia PDCA (http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA) e disse ter dado muito certo.

———————

Houveram mais palestras do que as descritas acima, mas comentei as que achei mais interessantes. Em um debate final sobre o uso de tecnologia em PAINEL: USO DE TECNOLOGIAS BPMS NO BRASIL houve uma grande abordagem da automação.

Falou-se que poucas pessoas ainda falam sobre automação de processos, mas que daqui a alguns anos isso será uma necessidade dentro das empresas.

———————

Finalização

A alguns anos, trabalhava em uma grande distribuidora de  software e lembro que por algum motivo resolveram alterar os dados do endereço do cliente da tela do departamento financeiro. Precisavam colocar mais campos na tela e não havia espaço, então criaram mais uma aba específica para o endereço. Poucas horas depois que colocaram a alteração em produção, começou um “ruído” dentro da empresa dizendo que o processo de análise financeiro do cliente estava demorando muito. Acabaram descobrindo que a causa era exatamente essa alteração. Para cada pedido que necessitava de validação o operador precisava validar o endereço, ou seja, precisava de mais 1 clique. Parece irrisório, mas imagine 2000 pedidos por dia.
Nesse exemplo com certeza faltou uma análise do processo antes da execução da alteração. É exatamente isso que falta dentro das empresas.

Vejo hoje a área de Gerenciamento de Processos responsável pela:

  • Diminuição de gastos;
  • Aumento de produtividade;
  • Automação de processos;
  • Criação de real valor;
  • Eliminação de desperdício;
  • Criação de melhores organizações.

Acredito que a convergência entre as áreas de Processos e TI tem tudo para dar certo dentro das empresas. Mas precisa-se muito cuidado com conflitos políticos.

Outra coisa muito importante que vi no evento e também estou lendo no livro “Lean Startup” de Eric Ries (http://www.startuplessonslearned.com/) é a analise e acompanhamento de todos os dados depois que o processo/alteração é implantado. É necessário analisar a verdadeira causa daqueles números/resultado e demonstrar para os “chefões” que aquele trabalho trouxe resultado.

Anúncios
  1. Nenhum comentário ainda.
  1. No trackbacks yet.

Deixe um comentário

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair / Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair / Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair / Alterar )

Foto do Google+

Você está comentando utilizando sua conta Google+. Sair / Alterar )

Conectando a %s

%d blogueiros gostam disto: